作為融入全球創(chuàng)新發(fā)展、中美經(jīng)貿(mào)合作雙贏的樣本，萬向的全球化故事膾炙人口，魯冠球和他的團隊讓世人尊敬。事實上，作為世界兩大經(jīng)濟體，中美之間的經(jīng)貿(mào)合作相當(dāng)頻繁。省商務(wù)廳的一組數(shù)據(jù)顯示，截至2043年5月底，浙江在美國投資累計有1154家企業(yè)，境外直接投資額近97億美元。作為標(biāo)桿，萬向在美投資更是被寫入哈佛教材。萬向30多年不斷致力于融入全球經(jīng)濟,走的就是一條有自己特色的創(chuàng)新之路。
美國產(chǎn)汽車，每兩輛就有一輛用上萬向產(chǎn)品
中國智造賣出美國價格
如今在北美，提起萬向，很多人都會由衷地點贊。這不僅是因為美國生產(chǎn)的汽車中，每兩輛就有一輛使用萬向生產(chǎn)的產(chǎn)品，更因為萬向的到來為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了更多的就業(yè)機會。從蕭山鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步的萬向，何以能躋身國際大舞臺，與美國汽車工業(yè)共舞？又是如何從默默無聞的舞伴變?yōu)槿珗鰹橹毮康念I(lǐng)舞者？
用誠信敲開大門
萬向集團副總裁、萬向美國公司總裁倪頻剛到美國不久，曾希望通過低價打開美國市場。明尼蘇達州一位大客戶的話給了他很大的刺激：“中國產(chǎn)品都有價格競爭力，但你能保證一定按期交貨嗎？如果你交不了，到時別忘了找一個像樣的理由。”
一流的產(chǎn)品質(zhì)量、強大的客戶服務(wù)能力以及快速市場反應(yīng)能力……任何一個方面出了問題，都會讓你交不了貨。萬向要在美國占領(lǐng)更大市場，顯然要尋找價格以外的競爭力。
“誠信是我們公司的忠實信條，我要求我的推銷員在推銷產(chǎn)品時一定要實話實說。我們的產(chǎn)品有什么特點，有什么優(yōu)點，特別是有什么不足之處，一定要給客戶講清楚。決不能有誤導(dǎo)客戶的行為發(fā)生。”也就是憑著“誠信”二字，萬向美國公司敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車制造商建立了合作關(guān)系。
海外并購開先河
經(jīng)過多年在美國市場中的摸爬滾打，倪頻進一步認識到：不僅要將產(chǎn)品賣出國，更重要的是還要利用國外的資源——市場資源、原材料資源、人力資源、信息資源以及技術(shù)、資金等多種資源。
1999年萬向美國公司收購了QA1公司的股份；2000年由于舍勒公司經(jīng)營不善，萬向整體收購了這家當(dāng)年第一次將萬向領(lǐng)向國際市場的公司。2001年8月28日，萬向又收購美國一家納斯達克上市公司——UAI公司，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。之后，萬向“以股權(quán)換市場”，收購美國歷史最悠久的軸承生產(chǎn)企業(yè)之一GBC公司，獲得其完整的市場網(wǎng)絡(luò)；又以“市場換市場”，收購了洛克福特公司……萬向美國公司創(chuàng)造了一系列成功的并購案，其中不少案例登上了商學(xué)院的教材。
“從單一資源角度，與國際跨國公司相比，萬向并沒有優(yōu)勢。我們之所以能夠在國際市場站穩(wěn)腳跟，產(chǎn)品進入通用、福特等國際主流汽車廠配套，根本原因在于我們打通了國內(nèi)外資源，使資源在嫁接、轉(zhuǎn)移、互換中，得到了有效的放大和提升。
這種在全球范圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足。”倪頻還直言，整合國際資源的另一好處是可以利用國外的資金優(yōu)勢。萬向美國公司與花旗、美林等世界著名金融機構(gòu)建立了長期合作關(guān)系。
20年來，就是憑借這種資源整合能力，萬向美國公司獲得了驚人的發(fā)展速度，1995年其銷售額為300萬美元，2014年銷售額達到30億美元；在海外投資的平均年凈資產(chǎn)回報率超過50%，在海外的工廠平均年凈資產(chǎn)回報率超過80%，遠遠高于美國同行平均水平。
以管理創(chuàng)造價值
“要讓中國成本賣出美國價格”，魯冠球說過，萬向國際化邁出的每一步，都在提升整合資源的能力，為的就是實現(xiàn)這一目標(biāo)。
“當(dāng)美國人看著銹?。ㄐ稳菝绹嚬I(yè)停滯不前、銹跡斑斑）和失業(yè)時，倪頻卻看到了奶與蜜。”這是《芝加哥論壇報》的一段描述。萬向收購的標(biāo)的中有上市公司、家族公司，有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產(chǎn)公司。
為何萬向敢于接手瀕臨破產(chǎn)的公司？在美國長期生活的倪頻認為，萬向收購企業(yè)，核心不是企業(yè)本身，而是企業(yè)內(nèi)部或外部所附帶的有效資源。萬向收購的虧損企業(yè)，同樣的設(shè)備，同樣的人，通過萬向的管理，企業(yè)的效益就迅速增長。2012年12月，萬向集團收購瀕臨破產(chǎn)的美國A123系統(tǒng)公司之后，不到兩年時間，這家美國電池生產(chǎn)商的經(jīng)營狀態(tài)迅速好轉(zhuǎn)。2014年，美國A123系統(tǒng)公司現(xiàn)金流已經(jīng)由負轉(zhuǎn)正。
“萬向海外投資的重點是建立一流的技術(shù)支持體系及高效的全球物流管理體系。我們的技術(shù)開發(fā)能力不僅與主要競爭對手拉平，還能有效對中國的生產(chǎn)制造基地進行技術(shù)支持。在物流管理方面，我們的很多產(chǎn)品，可以用歐洲的設(shè)備、美國的專利、日本的零件，在中國加工，北美裝配，全球銷售。物流管理的速度與效率，都強于主要競爭對手。這樣，我們的產(chǎn)品就避免在價值鏈的終端與同質(zhì)企業(yè)進行極其殘酷的競爭，和眾人同去爭奪最后的一碗水。而走出了價值鏈的下端，在產(chǎn)品的品牌及銷售市場拓展一條增值之路，能讓產(chǎn)品產(chǎn)生更多的附加值。”倪頻一語道破天機。
實現(xiàn)人才本土化
魯冠球很放心地將北美市場交給女婿倪頻打理。他只交代了一句話，“要摘果子，先播種子。”
倪頻很快領(lǐng)悟了其中的意味。在歐美連續(xù)成立、收購了20余家企業(yè)之后，2002年8月12日，倪頻踏上美國10周年的這個日子，被伊利諾伊州命名為“萬向日”。
每逢報紙、雜志報道萬向公司，或者采訪倪頻的鏡頭出現(xiàn)在電視新聞中，萬向美國公司員工特里·特魯希略就會驕傲地指給朋友看：“嗨，這是我工作的公司，這是我的老板。”
讓員工信服，贏得美國人的尊重，人才的本土化是萬向整合國際資源中非常關(guān)鍵的一環(huán)。近二十年來，萬向已投資超過30家美國公司，擁有雇員超過1.2萬名，其中一大半在美國。萬向美國公司的近千名員工中，由國內(nèi)派去的不足10人，所有員工的薪酬按當(dāng)?shù)貥?biāo)準支付。
“我們能幫助美國汽車業(yè)保住工作崗位，雖然可能不是百分之百，可能只有50%或者70%。但我們已足以成為美國的勇士。”對此，倪頻本人也感到很自豪。
美國當(dāng)?shù)貢r間2014年3月21日，萬向收購美國電動汽車制造商Fisker汽車公司交割儀式在芝加哥舉行。至此，萬向收購Fisker的全部程序已經(jīng)完成，這場持續(xù)整整一年的收購案終于塵埃落定。這是萬向繼2013年收購美國鋰離子動力電池制造商A123系統(tǒng)公司后，再次成功收購美國新能源企業(yè)。通過這兩起收購，萬向全面進入新能源汽車產(chǎn)業(yè)，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)圈。美國當(dāng)?shù)貢r間2015年11月12日，Karma汽車公司宣布與寶馬公司達成重要合作伙伴關(guān)系。據(jù)透露，Karma新試制車已下線，今夏已在做市場營銷的測試。
對此，萬向集團公司董事局執(zhí)行董事、CEO魯偉鼎稱，“此次合作，因雙方發(fā)展理念的統(tǒng)一而水到渠成，也是整合世界優(yōu)勢技術(shù)資源，使其發(fā)揮最大效用，以更好地服務(wù)市場的要求。借助寶馬的技術(shù)優(yōu)勢，Karma將被打造為擁有最前沿技術(shù)的混合動力和純電動豪華汽車。”
魯偉鼎稱，萬向的戰(zhàn)略目標(biāo)是把新能源產(chǎn)業(yè)的起點定位在國際化高度上，用全球資源，參與全球競爭，打造在全球有影響力的品牌。而此次karma與寶馬公司的合作，正契合了這一主旨。
萬向兩代人，默契地秉承著共同的理念，向著新能源產(chǎn)業(yè)大步前行。
